El coaching como habilitador del liderazgo

El llamado a liderar es una meta noble, y en el ámbito organizacional las empresas siguen teniendo muchos desafíos previos, durante y post Covid-19 y ahora más ante la “normalidad” al liderar equipos y aún más en los ambientes VUCA (volátil, incierto, cambiante y ambiguo).

En los resultados de la investigación realizada sobre “Coaching, liderazgo, y habilidades blandas en las empresas de Panamá,” por Fátima Ribeiro, validamos que una de las principales “brechas de desempeño”, es decir, cuando la compañía o un equipo de trabajo reconoce que su mindset y sus acciones no la conducen a los resultados que desea alcanzar, están relacionados con habilidades de liderazgo y específicamente con mayor frecuencia a competencias “blandas o esenciales” como me gusta llamarles; tales como comunicación, delegación, desarrollo, relaciones interpersonales, entre otros, que tienen un alto impacto en el desempeño del líder y el área e igualmente lo he podido corroborar en estos años de práctica profesional empresarial.

La utilización de procesos de coaching como soporte al desarrollo del liderazgo es de las mejores prácticas de las empresas de clase mundial. El objetivo primordial es maximizar el rendimiento, y generar mayor compromiso del líder y su equipo y, por ende, impactar los resultados del negocio que son directamente proporcionales a la gestión del líder, de allí la criticidad de un proceso como éste para potenciar habilidades.

Generalmente este proceso inicia con una alineación de expectativas entre el líder, el coach y el manager y es recomendable poder firmar un contrato o acuerdo de servicio. Al iniciar el proceso, es clave que se tengan claro los objetivos que se esperan lograr tanto por la empresa contratante como por el propio líder, quien también tendrá objetivos puntuales que quiera alcanzar durante el proceso y es acordado. Todo el proceso es confidencial y resguardado por la ética profesional del coach.

Un excelente punto de partida en los procesos de apoyo al líder, luego de las conversaciones iniciales, es poder revisar y analizar los resultados de: encuesta de clima del área, resultados de evaluaciones individuales como DiSC, Myers Briggs P, Descarriladores de Hogan, test de Dominancia Cerebral de Herrmann, entre otros y/o assessment tales como evaluaciones de competencias por medio de ejercicios de 360º grados, como insumo para establecer una línea base y métricas cuantificables del proceso, en un antes y después del mismo.

Entre los desafíos más importantes que enfrenten los líderes está la adaptación a las expectativas cambiantes de los colaboradores, donde temas como el desarrollo, conversaciones frecuentes y significativas, propósito, son elementos que considerar en la experiencia del colaborador. Los colaboradores miran la organización desde el lente de desarrollo: ¿me desarrollaré aquí?, habrá oportunidades de crecimiento y desarrollo?, ¿es esta empresa enfocada en el aprendizaje y desarrollo? ¿potenciaré mis talentos y habilidades? En el futuro cercano, el poder desarrollar esta capacidad central en la empresa, marcará una gran diferencia en las empresas exitosas y sostenibles.

En una encuesta realizada por Gallup a este respecto, sobre si las personas están obteniendo en su trabajo el desarrollo que desean o necesitan, se encontró que los colaboradores esperan recibir feedback y coaching como parte de su día a día en el lugar de trabajo, lo he podido evidenciar también en los resultados de clima organizacional, donde los colaboradores esperan que estas prácticas sean frecuentes por parte del líder y no solo 1 o dos veces al año durante la revisión del desempeño. Solo el 47% de los colaboradores encuestados afirmó que habían recibido feedback por parte de su gerente “alguna vez en el año” o con menos frecuencia durante el último año, un 19% comento que reciben feedback de su gerente una vez al año al menos y solo un 34% está completamente de acuerdo en que su gerente sabe en qué proyectos o tareas está trabajando. También señala el estudio que, en promedio, solo tres de cada 10 colaboradores, están completamente de acuerdo en que hay alguien en su trabajo que estimula su desarrollo y en promedio solo cuatro de 10 colaboradores están totalmente de acuerdo con que en su trabajo tiene las oportunidades para aprender y crecer.

Entonces, la pregunta sería ¿qué se necesita para crear una cultura de desarrollo y qué papel juega el líder? Y es acá donde volvemos al punto inicial sobre el rol del líder auténtico, que logra hacer la conexión con la misión y el propósito, refuerza la pertenencia y valía de la persona en el equipo, realiza coaching para el desempeño de su equipo y tiene una mentalidad enfocada en desarrollar al individuo durante todo su recorrido en el ciclo de vida del colaborador.

El Capítulo de Panamá de la International Coaching Federation –ICF es una asociación sin fines de lucro, comprometida con el fomento y la difusión de la práctica profesional y ética del coaching. Está afiliada a la International Coaching Federation-ICF, la organización global más grande y reconocida de Coaching.

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