¿Cómo desarrollar equipos de alto rendimiento?

Dentro de una organización, el trabajo en equipo es fundamental para el alto rendimiento.

Un gerente general un día observó que, si pudiera hacer que todos los miembros remaran en la misma dirección, podría dominar cualquier industria, en cualquier mercado, contra cualquier competencia, en cualquier momento. Pero eso pasa raramente.

De hecho, sucede algo extraordinario cuando inteligencias individuales se unen alrededor de un propósito común para lograr un objetivo, sobre todo cuando el resultado que se quiere crear es desafiante, o cuando la solución de un problema complejo no es evidente: se genera la experiencia de una inteligencia colectiva.

El equipo adquiere una identidad que no es simplemente la suma de cada miembro, sino que trasciende a los individuos, y eso se expresa en un nivel de intuición, introspección, e ideación que son superiores. Cuando un equipo pasa por la experiencia de ser una unidad, o sea, una sola mente, deja de ser una mera suma de inteligencias y se convierte en una inteligencia colectiva.

Hoy este nivel de unidad está en el centro de la innovación y de culturas organizacionales que son ganadoras. De hecho, la inteligencia colectiva produce alto rendimiento, decisiones más sabias, nuevas ideas, y soluciones creativas. Para lograrlo, los miembros de un equipo u organización tienen que participar en un diálogo y una discusión abierta y significativa; tienen que aprender a comunicar de manera clara y transparente, para favorecer la comprensión entre todos. Si este potencial no se da, es porque la falibilidad de los equipos refleja la de los humanos.

Cuando trabajo con equipos, observo a veces aquellos síntomas que reflejan que una organización todavía no ha logrado expresar, de manera completa, su potencial como una inteligencia colectiva; como cuando no se habla de manera libre, sin tapujos; o no se admiten equivocaciones de manera franca; o cuando la moral es baja; o cuando el miedo regula las relaciones; o cuando las reuniones son percibidas como aburridoras, en lugar de ser estimulantes; o cuando se evitan los conflictos, o los mismos se vuelven destructivos.

Dice Patrick Lencioni que los equipos sufren cinco disfunciones que no permiten a una organización acceder a los beneficios de la inteligencia colectiva. El primero es la ausencia de confianza, que radica en una falta de voluntad de los miembros de ser vulnerables. Esta falencia lleva a tenerle miedo al conflicto, evitando de esta manera un debate abierto y apasionante. Esto lleva a un nivel bajo de compromiso que conduce a no rendir cuentas por los resultados, y finalmente a una falta de enfoque hacia los objetivos.

Por eso, la base para que los equipos pasen de ser una suma de las inteligencias a ser una inteligencia colectiva, es fomentar la confianza entre todos, fruto de una seguridad emocional que permite ser vulnerables. Crear estas condiciones es hoy una responsabilidad de liderazgo consciente.