Desarrollo de equipos y organizaciones para responder al cambio

Uno de los retos para lograr transformaciones exitosas en las organizaciones y potenciar su desarrollo y sostenibilidad, es tener lideres y equipos preparados para responder al cambio.

La estructura del liderazgo (vertical u horizontal), de los procesos (centralizados y uniformes, o descentralizados y diversificados), y el entendimiento de los desafíos de la empresa (lineares o complejos) son algunos de los fatores que condicionan un proceso de cambio organizacional.Bushe & Lewis (2023) identificaron en su artículo publicado en el Leadership & Organization Development Journal, tres estrategias de cambio para el desarrollo organizacional.

Las tres estrategias definidas por los autores son: (1) una estrategia basada en data (data-based), (2) una estrategia de elevado compromiso (high engagment) y (3) una estrategia generativa (generative). A cada de una de estas estrategias corresponde una visión de la organización y de su sistema, de sus procesos, estructuras y relaciones.

Los autores consideran que el adoptar una de las tres estrategias, arriba mencionadas, en situaciones de cambio está dependiente del tipo de desafíos que la organización enfrenta y del nivel de compromiso requerido de las diferentes partes interesadas o stakeholders.Una estrategia basada en data es adecuada cuando hay una falta de entendimiento del problema o desafío y la recolección y análisis de data previa es importante para clarificarlo, siendo la data también importante para convencer a otros (equipos y/o stakeholders) de la necesidad del cambio.

Esta es también una estrategia adecuada cuando los desafíos de la empresa, además de complicados, son más lineales, permitiendo que la recolección y análisis de data permita establecer relaciones de causalidad o función.

Una estrategia de elevado compromiso es adecuada cuando los líderes tienen una visión clara del futuro deseado, pero el compromiso de los colaboradores y/u otros stakeholders es esencial para asegurar el éxito del proceso de cambio.

Con esta opción la coordinación central en la selección de las estrategias del cambio es importante, por ejemplo, por requerimientos de capital, pero los participantes en el proceso tienen la oportunidad de influenciar en la estructuración del tipo de cambio o en su implementación.Una estrategia generativa es adecuada cuando el cambio es un desafío complejo y adaptativo, requiriendo de mayor interacción y comunicación, y cuando hay la posibilidad de intentar diferentes abordajes simultaneas para alcanzar los objetivos. En esta estrategia el concepto de propósito (definido como lo que la organización intenta alcanzar cada día), y que es diferente de la visión (entendida como el fututo deseado, o la solución a un problema) es compartido por todos los involucrados en el proceso de cambio, haciendo que todos se unan alrededor del propósito.

Esta estrategia es adecuada cuando el proceso de cambio va a requerir una transformación en los comportamientos y creencias de las personas y por este motivo requiere también de su involucramiento activo en la promoción del cambio.

Esta estrategia que implica un mayor compromiso de todos los empleados y de otras partes interesadas, es adecuada cuando el equipo de liderazgo requiere de transformaciones más rápidas que en los procesos de cambio idealizados e implementados de arriba hacia abajo.

El rol de los equipos de liderazgo es diferente en cada una de las estrategias, desde un rol más directivo a un rol más de facilitador y promotor del aprendizaje a través de la prueba y del error. El líder en la estrategia generativa es un facilitador de recursos, relaciones y conversaciones, y de procesos de aprendizaje.

Para que esta estrategia sea efectiva es importante cultivar la seguridad psicológica, la confianza y el empoderamiento en los equipos.Un proceso de coaching de equipos, con un coach de equipos con experiencia y conocimiento de las dinámicas organizacionales, puede apoyar a los equipos de liderazgo a descubrir un propósito que inspire y envuelva otros en el proceso de cambio, y que cree valor para las diferentes partes interesadas, a clarificar procesos, a crear las relaciones y alianzas que potencien el compromiso y el cambio, y a crear una cultura de aprendizaje en los equipos y organizaciones. Coaches de equipo externos pueden impactar positivamente el performance de los equipos y contribuir al proceso de transformación organizacional.

La autora tiene la credencial PCC (ICF Profesional Certified Coach) y es Coach en procesos de desarrollo profesional, liderazgo y equipos, y miembro de la Directiva de ICF Panamá.

El Capítulo de Panamá de la International Coaching Federation – ICF es una asociación sin fines de lucro, comprometida con el fomento y la difusión de la práctica profesional y ética del coaching. Está afiliada a la International Coaching Federation - ICF, la organización global más grande y reconocida de Coaching. www.icfpanama.org www.coachfederation.org