La 'Operación Taltuza'

A fines de 2020, el periodista español Zoilo Martínez de Vega publicó Las guerras del general Torrijos, una extensa biografía sobre las guerras que libró Torrijos en múltiples frentes.

Una de ellas fue la llamada “guerra del banano”, que se desarrolló desde mediados de 1973, cuando los países bananeros de la región intentan empujar a las tres bananeras, United Brands (Chiquita), Castle and Cooke ( Dole) y Del Monte a mejorar los términos de compra de banano. Las empresas rechazan un impuesto de exportación de un dólar ($1) por caja de 40 libras. Estas posiciones encontradas llevaron a un forcejeo prolongado, una guerra de alcance regional.

Fui un pequeño protagonista de esa guerra como parte del equipo panameño liderado por el irrepetible Fernando Manfredo. En su libro (página 157 y la posición 3220 a 3228 en la edición digital), Zoilo hace referencia específica a mi trabajo cuando presenté “un estudio para la adquisición del control accionario de la United Brands” y donde se concluía que era posible comprar barato acciones de la compañía, para controlarla y de allí mejorar nuestra posición competitiva.

A pesar de que todo esto sucedió hace casi medio siglo, he recibido numerosas indagaciones sobre el tema. Como a estas alturas no quedan muchos actores de esa película, recurro a mis viejas notas y a mi memoria para intentar enriquecer esa aventura.

Desde muy temprano en el conflicto bananero, argüí que una guerra como esa requería que conociéramos lo más detalladamente posible las fortalezas y debilidades de las transnacionales. Que siendo las tres empresas de tenencia pública, cotizadas en la Bolsa de New York, estaban obligadas a revelar muchísima información financiera y del negocio, era posible escudriñar su verdadera rentabilidad y los elementos críticos de su éxito.

La tarea no era fácil, como cualquier analista bursátil lo sabe. Si bien la información existía, estaba fragmentada y dispersa con lo cual se requerían muchas horas de análisis para derivar hallazgos críticos para nuestra causa. Don Pepe Figueres, presidente de Costa Rica, quien, entusiasmado y escéptico, escuchaba mi explicación, lo resumió de una manera muy pintoresca y muy tica, “es como buscar taltuzas en un charral” o en buen panameño, buscar alimañas en un rastrojal.

El proyecto se aprobó y por la ocurrencia de don Pepe la llamamos 'Operación Taltuza'. Así y allí, un pequeño grupo empezamos la tarea de recoger y analizar todos los informes financieros de las empresas, al igual que los filings ante la SEC ( Securities and Exchange Commission). Yo venía fresquito de la Comisión Nacional de Valores y de haber sido interno en la SEC, con lo que navegaba rápido entre tanto papel. No solo veíamos y analizábamos los datos de las empresas y subsidiarias, sino los reportes que los accionistas “controladores” debían someter a la SEC sobre sus tenencias, sus compras y sus ventas.

De mi propio peculio compré 100 acciones de United Brands, para tener derechos de accionista. Dos años asistí a las asambleas de accionistas para tratar de conocer a los directores, pero más que todo para sondear el clima político de las reuniones. También nos reuníamos con analistas del mercado y expertos, para conocer su opinión de las compañías y que nos compartieran su percepción de la “guerra” y el futuro de la industria. Devorábamos cuanto informe o noticia salía sobre las empresas, su industria y los personajes que las manejaban.

Además, se designó otro grupo de trabajo dedicado a entender la logística y la estructura de comercialización. Compuesto por funcionarios y productores de los países, se visitaron los principales puertos y terminales bananeras en EE.UU. y Europa. Allá, se concertaron sesiones de trabajo con importadores y revendedores. Incluso, se visitaron países exportadores en África y el Caribe para conocer su ventajas competitivas. No solo queríamos validar los argumentos y datos de las compañías. Más que todo queríamos entender plenamente un negocio esencial para nuestros países, como nunca antes se había hecho.

La 'Operación Taltuza' tuvo una victoria temprana. Aprendimos que en 1954, la United Brands, entonces United Fruit Company, fue condenada por prácticas anti competencia y obligada a deshacerse de dos de sus divisiones bananeras en Guatemala y Honduras. El abundante material de ese juicio y las declaraciones de parte y parte estaban archivadas en el hermoso edificio de la Corte Suprema de Luisiana en New Orleans.

Allí fuimos y en varios días examinamos todo el material del juicio. De ahí trajimos al Consejo de ministros valiosa información. Pero la más relevante fue que en el juicio, la propia compañía aseguró que las tierras “idóneas” para sembrar banano eran limitadas en el mundo y que las mejores estaban en nuestros países. Con ese testimonio judicial le rebatimos el trillado argumento de que se “podían ir y sembrar banano en cualquier parte”. Falso. Teníamos la tierra idónea y debían pagar mejor por ella.

Pronto nos fue quedando claro que la United Brands, la mayor de las tres y dueña de dos divisiones en Panamá, era un conglomerado complicado. Las otras dos empresas, Dole y Del Monte, eran más chicas y menos complejas y tenían una dependencia menor en el banano. La joya de la corona era sin duda United Brands. Pero la empresa era el resultado de una mala fusión entre la vieja United Fruit y JK Morrel una procesadora de carne con múltiples subsidiarias. La fusión no redujo la dependencia en el negocio bananero. Si bien el banano era menos del 30% de las ventas, era el doble de la utilidad de las otras divisiones. Por eso, los márgenes bananeros eran críticos a la multinacional.

Un resultado adverso de esa fusión fue que ahora el banano no era el negocio principal, sino una división de un conglomerado mediocre. La nueva administración, muy dependiente del mercado de valores, se distanció de la orientación tradicional del negocio, de sus raíces agrícolas y de los países donde operaba. Ese cambio de mentalidad era muy claro en los escarceos de la guerra.

También aprendimos que los accionistas y los directores de la compañía poco sabían y poca empatía podían tener por los problemas locales de la corporación. Las empresas de tenencia pública tienen la fortaleza de tener una directiva alejada del día a día y de un accionariado disperso y mayormente interesado en resultados. Las peticiones nuestras, por muy justas que fueran, no trascendían al más alto nivel de la corporación ni a sus accionistas. Había que buscar una manera de que nuestros problemas tuvieran la atención adecuada al nivel de los dueños.

Y existía una manera. Así como tener un accionariado amplio y disperso es una fortaleza bursátil, también es una debilidad corporativa, Un inversionista empeñado puede, adquiriendo porcentajes pequeños de acciones, llegar a controlar o influenciar el destino de la empresa sobre aquellos que apenas tienen cantidades ínfimas. Eso lo vemos a diario en todos los mercados de capitales del mundo ya sea a través de un abordaje amistoso u hostil en la figura del corporate raider.

Viendo el pobre desempeño de United Brands entonces, el desencanto de los accionistas y habiendo estudiado la fragmentación del accionariado, pensamos que sería una movida audaz y totalmente desapegada de los lloriqueos tercermundistas, influir a la gerencia desde arriba, como dueño. ¡Salir al mercado y con una estrategia gradual y articulada ir comprando acciones hasta hacernos de una cantidad que nos permitiera al menos negociar la inclusión de directores amigos a nuestra causa! ¡Y en el mejor de los casos, ser el accionista dominante!

La idea la manejamos con Fernando Manfredo. Las dificultades iniciales fueron la poca comprensión de los países sobre esta estrategia totalmente “fuera de la caja”. Además, cuando empezamos a aterrizar la idea, las acciones de UB rondaban los $35 por acción. Comprar un pedazo era un montón de dinero.

Sin embargo, seguimos vistiendo el muñeco. Si se decidía seguir adelante, las compras se podían hacer gradualmente a través de inversionistas amigos, o como inversiones de tesorería de entes estatales (no había nada que impidiera que el IRHE o el Banco de Costa Rica invirtieran su liquidez temporal en esas acciones). Como United Brands estaba muy cerca de los importantes bancos de inversión americanos, personalmente alineé preliminarmente a dos casas de valores japonesas Nikko y Nomura Securitites para que, de darse el go, actuaran en nombre nuestro.

Todos entendíamos que nuestro sigilo era relativo y efímero. Apenas empezáramos a comprar acciones en serio, la ley americana nos obligaba a revelar nuestra intención que no era otra que invertir en la empresa. Porque pensar en comprar control de la mayoría hubiese sido carísimo e imposible. Con la revelación pública había que pensar en una estrategia mediática y tratar de que el precio no se disparara.

Pero todo hasta aquí fue un ejercicio académico y una estrategia en seco. Sin embargo, sin quererlo, la propia empresa empezó a ayudarnos. Los manejos inconsecuentes de su presidente Eli Black, con los países fueron erosionando el precio de la acción. Y cuando estalla la noticia de que Mr. Black paga una coima al entonces ministro de economía de Honduras, la reputación de la empresa se complica. Y para colmo, Eli Black, perseguido por su conciencia y la delatada coima, se suicida tirándose de su oficina desde un piso 44. La acción común de UB, como lo relata Zoilo, cayó de un máximo de US$35 a US $2.50, ¡15 veces menos!

Con las acciones de la compañía en el suelo, una alta gerencia descabezada y una reputación hecha trizas, estaban todas las cartas sobre la mesa para empezar a acumular acciones. Incluso, cuando fuera del caso, anunciaríamos sin tapujos, que comprábamos para rescatar para nuestros países el retorno justo de sus recursos. ¡La mesa estaba puesta para el abordaje!

Pero no pasó nada de eso. Por una parte, solo a don Pepe y a Torrijos (a ratos) les cautivaba la idea. Era muy difícil convencerlos a todos de que había que pensar en grande. La inercia de la guerra cotidiana absorbía buena parte de la mente y la energía de los protagonistas. Todos querían ser el pequeño héroe de su pequeño país. No faltaron los “amiguetes” que insinuaran que lo podían hacer ellos para después venderle más caro las acciones a los países.

Sigo pensando que fue un gran proyecto. Una oportunidad irrepetible de empinarnos sobre nuestra sombra de banana republic y tomar el control de una controvertida transnacional. Bien manejada, la adquisición, nos hubiera permitido llevar la empresa a ser un modelo de capitalismo moderno donde los pueblos podrían recuperar, con su inversión de capital, los réditos exportados que siempre hemos dejado en la mesa.