Cumpliendo compromisos: 'coaching' de equipos y 'accountability'

En 2007 Sull & Spinosa, en su artículo de Harvard Business Review (HBR), expresaron que “la mayoría de los desafíos que enfrenta un líder... nacen de compromisos rotos o acuerdos pobremente elaborados”, o lo que se denomina accountability. Voy a usar la palabra en inglés, porque considero que no hay una traducción perfecta, la traducción “rendición de cuentas” se enfoca en la justificación de lo que se ha hecho con los recursos que nos asignaron, mientras que accountability se refiere a la aceptación de un compromiso que emana de un acuerdo, el cual es el resultado de un proceso donde acuerdos se gestionan y se cumplen y, si no se cumplen, son tratados abierta y constructivamente de manera proactiva.

Entonces, ¿por qué estamos hablando de accountability y como hace un líder o un coach para lograr que sus equipos la desarrollen? El siguiente modelo, desarrollado por Corentus, logra este objetivo. Parece un modelo sencillo e intuitivo, pero no se dejen engañar, su implementación requiere disciplina y consistencia, sobre todo de parte del líder.

El modelo inicia con generar acciones mediante solicitudes claras. Una solicitud es esencialmente un llamado a la acción. Una persona pide algo de una manera directa, clara y precisa que debe incluir o destinatario, o a quien está dirigida, la acción y en qué plazo se debe cumplir. Debe ser tan clara que la única respuesta puede ser Sí o No, incluir una contraoferta (“no lo puedo entregar el viernes, pero puedo entregarlo el lunes”) o pedir un plazo buscando mas información (“déjame hablar con el equipo para revisar sus prioridades”).

Una vez que hay una respuesta afirmativa a una solicitud, existe un acuerdo. Comúnmente se cometen dos errores. Uno es que no se confirma el entendimiento del acuerdo, importante cuando el líder no ha creado un ambiente de seguridad psicológica en el cual no hay miedo a decir que no. El segundo error es el de no documentar el acuerdo.

El próximo paso es gestionar el avance del acuerdo, gestionar el progreso. Se puede hacer de manera directa, solicitando demostrar cuánto se ha hecho, o lo bien que se ha hecho, lo cual es apropiado en una crisis cuando la especificidad es sumamente importante. Alternativamente, de manera colaborativa, lo cual es una invitación a hacer más coaching que a dirigir, haciendo preguntas abiertas y de exploración: ¿Qué va bien / Qué no? ¿Próximos pasos? ¿Son útiles?, logrando aprendizaje y co-creación de significado.

Cuando el compromiso se cumple satisfactoriamente, se debe reconocer y aprender para explorar patrones de éxito e identificar mejores prácticas, así como a compartir los aprendizajes.

Si el acuerdo no se cumple, la ruptura de este también se gestiona, considerando tres principios importantes. Las rupturas de acuerdos son un fenómeno sistémico que involucran a más de una persona y revelan información sobre temas del equipo. La exploración conjunta de la ruptura es un enfoque lógico que produce mejores resultados que la asignación de culpa y, finalmente, las rupturas pueden ser una fuente de aprendizaje y crecimiento.

Para gestionar una ruptura, recomendamos un protocolo de seis preguntas consistentes con estos principios. “Pregunta y explora” incluye 1. ¿Cuál fue el acuerdo original? 2. ¿Qué sucedió realmente? ¿Cuáles fueron los hechos? y 3. ¿Fue prevenible? “Responsabilízate y Aprende” 4. ¿Cuál fue tu responsabilidad y cuál nuestra responsabilidad?, 5. ¿Qué aprendiste y qué aprendimos?, y 6. ¿Qué haremos de manera diferente la próxima vez?

El accountability es un elemento clave hoy, cuando los cambios constantes y disruptivos son la regla y no la excepción, donde los gerentes y líderes no tienen, ni pueden tener todas las respuestas; necesitamos claridad y, por ende, accountabilty más que nunca.

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