'Lo que hacía era compartir, dividir, entre lo que nosotros ganábamos y los agentes'

André Luiz Campos Rabello, superintendente de Odebrecht en Panamá, asegura que pagó $6 millones a intermediarios para destrabar una deuda de $50 millones por una obra que entregó al gobierno de Martín Torrijos. En la ampliación de la declaración rendida ante la coordinadora de la Operación Lava Jato en Sao Paulo, Brasil, procuradora Thaméa Danelon, insinúa que dicho monto fue desembolsado a los hijos del expresidente Ricardo Martinelli.

Desde que llegó a Panamá en 2004-2005, Rabello recibió la visita de varios lobistas que le prometían agilizar la demorada burocracia estatal, un nicho del cual lucraban, o lucran, empresarios o agentes públicos, no solo de Odebrecht, sino de otras empresas del ramo. Una práctica enquistada en Panamá por la que Rabello confesó haber acordado entre $35 millones y $39 millones por este servicio para varias infraestructuras que presuntamente encabezaron los hermanos Martinelli, y de lo cual asevera envió documentación a las autoridades panameñas para probarlo.

En la presente entrega (transcrita para las autoridades panameñas), continúa la entrevista de la ampliación de indagatoria efectuada el 2 de agosto de 2017 en Sao Paulo, Brasil, por la procuradora Thaéma Danelon a Rabello, un foráneo que logró insertarse en la vida política y la sociedad panameña como pez en el agua después de estudiar a fondo su idiosincrasia.

Como muestra de ello, la empresa transfirió $1,4 millones a la fórmula Martinelli-Varela que corrió para las elecciones de 2009. La transacción fue autorizada por Luiz Mameri, su jefe y líder empresarial de Odebrecht para Latinoamérica y Angola.

AR: Sí me buscaron. Eso después que ellos ya habían ganado la elección para ofrecer el trabajo de lobby. En la época yo realmente no recuerdo, del propio..., la campaña Martinelli. Pero fui contacto, estuve con él, el candidato, con Martinelli.

AR: Todo está bien detallado. Yo creo que fue en un supermercado. Él tiene una red de supermercados allá. Fue una oficina de un supermercado. Él allá de una forma, digamos así... Me comentó: “Mi programa de gobierno es tal y tal... Usted quédese tranquilo, yo sé que ustedes hicieron varios proyectos, espero que puedan tener oportunidades, fue así en ese momento, muy político.

AR: No, en ese momento no, en ese momento no indicó, no. Él preguntó: “¿cuáles son los problemas que ustedes tienen aquí? Le tengo. En el gobierno pasado yo terminé algunos proyectos y me deben $50 millones, era un poco más. No me pagaron. No tramitaron mis facturas. Estoy en una situación complicada con la empresa porque... incluso la empresa me había dado la orientación de paralizar los proyectos y yo decidí que no los paralizaran. En la época, yo ya era director superintendente. Yo decidí no paralizar, confiando que el gobierno anterior me iba a pagar, pero no me pagaron, me dieron vueltas para ser sincero. Me dijeron: “Te pagamos después de la elección” y no cumplieron. En la época hasta un empresario me abordó diciéndome que, si yo contribuía con él, no me acuerdo si era $1 millón o $2 millones, él conseguía que me pagaran aún del gobierno anterior.

AR: No, no. Del otro que estaba allá en el gobierno. Pero yo le dije, no creo en ti. Primero consigue que me paguen y yo te doy. Él no resolvió, no pagó, no obtuvo nada.

AR: Yo creo que aproximadamente ofrecí $1,4 millones. Yo pedí aprobación de mi jefe, pues para eso siempre se tiene aprobación del líder.

AR: En la época era Luiz Mameri. Entonces él lo aprobó y se hizo el pago, pero no recuerdo ni la cuenta, pero eso lo tengo...

AR: Bueno, eso allí, vea bien, hoy entendemos mejor cómo funciona eso. En la época era una caja negra (caja 2). La propia investigación de Lava Jato es la que ha venido desarmando cómo funciona eso. Al menos de lo que yo puedo hablar, pedíamos autorización de arriba, enviábamos la autorización para lo que lo que hoy se llama esa área, que yo creo que no tenía ningún nombre en esa época, que yo sepa, no sé decir.

AR: Sí.

AR: No. En verdad no tengo conocimiento de cómo funcionaba eso. Después de la colaboración del año pasado nos proporcionaron en algunos momentos procesos de que el sistema se llamaba Drousys y fueron identificadas algunas que están como datos de corroboración de la empresa incluso lo entregamos a ellos.

AR: No, la entregará la empresa. Pero regresando aquí al tema. En ese momento él no hizo ningún tipo de cambio de eso te doy eso, ¡nada de eso!. Al contrario. Él fue muy cauteloso en ese momento. Vino a decirme lo siguiente: “Su deuda, esos contratos que se suspendieron, que no se firmaron del gobierno, no es un compromiso de un gobierno, no se preocupe”. Si ellos no resolvieron su vida... En ese momento recuerdo muy bien la oración que él dijo: “Si ellos no resolvieron tu protesta, y está todo regularizado ese compromiso es del Estado, no de un gobierno, y yo lo voy a resolver”. Él quiso darme tranquilidad. Después tuve como unas dos reuniones más con él.

AR: No. Fue en esa misma oficina del supermercado. Entonces básicamente... Es un ejemplo que puedo comentar. Como les dije, los hijos continuaron la aproximación ofreciendo servicios de lobby para destrabar los procesos y allí fue que realmente se logró por medio de acuerdos, pude resolver, por medio de los empresarios, que son los hijos del señor.

AR: Son dos hijos, pero yo tenía más contacto con uno, el más viejo, el otro no actuaba. Básicamente por medio de esos acuerdos se fueron destrabando algunas...

AR: Principalmente lo que me interesaba era recibir los pagos retrasados porque la empresa me presionaba mucho para que yo resolviera ese problema de liquidez que estábamos pasando por allá.

AR: No.

AR: No, no hubo ninguna contrapartida. No se pidió ninguna contrapartida, ni él exigió ni él dijo que iba a hacer. Para esos montos, para resolver o articular las cuestiones, fueron pagados otros montos. Creo que fueron $6 millones, en varios pagos. Hubo un señor...

AR: El sector que se llamaba... Siempre el modus operandi fue el mismo. Cuando se hacía el acuerdo con el agente público o un lobista o intermediario... Hubo varios. Siempre eran hechos acuerdos, yo pedía aprobación a mi líder, él me autorizaba al mismo tiempo, lo que se llama Departamento de Operaciones Estructuradas (DOE).

AR: Sí. Generalmente, ellos pasaban una dirección. Lo ponían en un sobre cerrado o hasta abierto. Entregaban. Yo nunca guardé absolutamente ningún tipo de esos papeles.

AR: Entregaban las direcciones, yo hacía el acuerdo, pedía aprobación, ellos pasaban a dónde depositar el dinero. Muchas veces eran varias cuentas, no era una sola. A veces me decían, no lo pagues a esa, toma esta y pon aquí un monto. Yo de la misma forma que lo recibía lo entregaba a la red del DOE.

AR: Ellos lo efectuaban. Muchas veces cuando no llegaban, ahí era que esas personas, sean ellos empresarios o agentes públicos me buscaban de regreso y me decían: “Mira, lo que tenía que pasar, no pasó”. Entonces yo regresaba y hablaba con ellos. Y les decía que está pasando algo, no concluyó. Ellos buscaban entender el proceso y ver lo que había pasado y tal, que era bien complejo, y luego concluirlo. Dentro de ese contexto también algunas veces que alguno de ellos no tenía una cuenta final, o tenían problemas para recibir, o el banco cuestionó o alguna cosa de ese tipo. Y el área de DOE algunas veces contactó a alguno de ellos para intentar resolver el proceso. Una de las veces también mandó a una persona, una especie de consultor, Roberto Durán, Roberto Tacla Durán. Mandó como una persona que iría a resolver los problemas de alguno de ellos para recibir sus montos.

AR:Sí, fue recibido en seis meses. Fue así. Ya veníamos trabajando un año para recibir, una deuda que tenía más de un año en verdad. Yo fui bastante cuestionado por la empresa. En un primer momento abordaron, pero yo no quería aceptar, pero fue en otro gobierno. Yo no lo creí, en verdad. Y entonces con la presión que venía: “Tienes que resolver, no puedes pasar más de este año”, porque eso ya venía desde 2008. Nosotros te vamos a dar la última oportunidad, tiene que ser en 2009 y realmente pasó.

AR: Ese tema de licitación en el fondo, yo nunca confié. Alguna se hizo, pero yo, no se necesita. Si la empresa tiene una cosa que es reconocida bien en el país, y yo tenía confianza en mi equipo. La ley de licitación panameña era una de técnica-precio, o será, generalmente, las licitaciones de obras más completas, ¿entiende? Por ejemplo, el aeropuerto, el metro. Obras que involucran interface de obra de ingeniería civil con ingeniería mecánica, de gran porte, son técnica-precio. O sea, uno tiene un puntaje por la técnica de 70, entre... variaba según el órgano y la misma licitación. Pero era 55% al menos era técnica y en ese caso 45% era precio. O llegar a tener una licitación de un 70% de puntaje de técnica y 30% de precio. De forma tal que, eso el país, yo entiendo lo reconoce mucho, en varios países de Latinoamérica, en África y otros continentes.

Yo tenía un equipo de primera línea, era considerado el mejor equipo de la empresa con relación a ingenieros. Y aún tenía una gran cantidad de personas allá reconocidas por el país como grandes técnicos. Yo tenía la confianza que no necesitaba de eso, nunca lo necesité, de ese tipo. Tampoco confiaba. Pues de la forma que yo conozco esas personas que trabajo, ellos no tienen fidelidad con uno. Te decían yo te ofrezco a ti, aquí tengo cinco competidores, vendía el servicio a ti, a ti, a ti, y el caballo que va a ganar, ellos iban a recibir.

Entonces me aparté siempre de ese proceso. Pero lo que pasa que yo sabía que, y de cierta forma, por algunas personas, yo podría ser chantajeado después. Y era lo que generalmente después pasaba. Si ganó, ganó, pero como no tenía acuerdo con nosotros, pero paga el prejuicio aquí esta obra aquí, para que nosotros te ayudemos...

AR: Varias veces, no con conversa directa.

AR: Eran las mismas personas.

AR: Sí... No venía con esa directa, pero daba para entender eso.

AR: Sí, ocurrieron.

AR: Sí. Me recordaría aproximadamente.

AR: Todo eso que me pregunta está bien detallado en mi colaboración. Pero deben haber sido unos ocho episodios de esos y el monto del acuerdo debe haber sido alrededor entre $35 y $39 millones.

AR: Sí, eso está bien detallado allí.

AR: Mire señora Procuradora, todo está muy bien detallado allí. Todas las obras que tuvieron ese tipo de actitud. Es que yo no quiero decir algo, que vaya a decirlo mal, pero sé que tuvo la adenda de la autopista, la continuidad de la concesión.

AR: Hay documentos que van con la colaboración panameña que serán entregados.

AR: Yo voy a querer explicar para que usted entienda bien lo siguiente. Un poquito para atrás para que todo quede bien claro. En toda licitación uno invierte en ingeniería mucho más que cualquier competencia que yo tenía. ¿Qué es lo que yo siempre hice? Es solo para que quede claro cómo se actuaba y llegar a lo que usted quiere saber. Entonces, primero, yo estudiaba mucho los estudios de obras que había, toda la ingeniería del país de las principales obras, yo siempre las mapeaba.

¿Y cómo yo empezaba? Buscaba el programa de gobierno público y ahí estaban las prioridades de los gobiernos. Si hay puente, si hay metro, saneamiento, una autopista y tal, está allí. Entonces más o menos yo sabía más o menos seis meses o un año antes del presidente tomar posesión. Un poco más tarde íbamos a la ingeniería. Porque los periodos de licitación son generalmente de 45 días a dos, tres o cuatro meses a lo máximo cuando la obra es muy compleja como un metro o un aeropuerto. Yo ya había evaluado, ya había invertido antes, era un riesgo que yo como empresario y dentro de mis funciones como director superintendente podía tomar. Y hasta porque gastaba dinero allá dentro. Cosas que ninguno de la competencia que estaba en el país tenía el valor de hacer. Ellos empezaron a invertir en los estudios después de la publicación del edicto. Algunas veces perdí las inversiones porque la obra no salió. Eso pasó. No salió allí, salió un año después, dos años después. Alguna plata la perdí porque la obra no salió. Entonces algún dinero yo perdí, pero en compensación, yo acertaba más en las obras que tenía más interés en ganar, porque son obras que tenían un perfil estructurante y un beneficio socioeconómico más fuerte, y eso hace que la empresa aparezca más, ya que yo tenía consciencia y garantía que mi desempeño era muy bueno e importante, el desempeño en los contratos.

Yo siempre buscaba invertir y orientar mis proyectos más importantes. La mayoría de mi competencia tal vez usaba el lobista, y entonces ellos caían en un error porque ponían ese costo dentro del presupuesto. Ellos tenían una desventaja económica. Pues si el costo de ellos es más barato porque la empresa. Procuradora, es un tema de costo indirecto, su costo de gestión, ok, en un país extranjero es mucho más caro que en Brasil porque uno allí, la mayoría son expatriados, la empresa ofrece un paquete de beneficios para el empresario, el ejecutivo responsable, de pagar escuela internacional, toda pagada por la empresa, da un incentivo de movilidad, o sea arriba del salario uno ganaba un 15% a 20% de más por lo menos. Ok, uno tiene carro, uno tiene el alquiler del inmueble pagado, uno tiene hipoteca. Uno tiene un paquete de beneficios que generalmente un colaborador extranjero gana tres veces más que un panameño, con su salario arriba con todo ese paquete de beneficios encima.

Entonces sí, por la política de nuestra organización, mi costo de gestión era mucho más caro que el otro, uno tenía que recortar de eso de otra forma. Si yo aún fuese incluir costo del lobista, de no sé qué, yo no iba a ganar nada. Me iría a quedar muy guindado en la ingeniería algunas veces, la ingeniería me ayudó a compensar mi precio más alto que mi competencia. En otros momentos fueron los dos, yo tenía el precio más bajo y la mejor ingeniería. ¿Por qué le comento esto? Porque la forma en que siempre hice esos acuerdos con esas personas, y dejo claro aquí para informar que yo nunca tuve sobreprecio en mis obras, nunca se incluyó un plus de más para pagar o un agente público o un lobista, lo que sea.

¿Cómo yo hacía? Uno que yo tenía garantía, que es normal en todo contrato. Allá la mayoría de los contratos, yo diría que el 95% es lo que allá en Panamá se llama llave en mano, un paquete cerrado. Si usted se equivocó es problema suyo, si usted no identificó que allí había un problema en la geología, de pluviometría, o si el diseño que hizo estaba mal y tiene que corregirlo durante el desempeño, tienes que pagar, es tu problema. La oferta está cerrada. No hay excusa para hacer... solo si es un cambio del cliente. Pidió así: “yo quiero... fuiste contratado para 14 estaciones, yo quiero que me hagas 15 estaciones del metro”. Entonces ahí sí claro que nos vamos a sentar con él, vamos a decir ok, yo lo hago. Para ese tipo de problema que, generalmente, por ejemplo, si paga, allá no se paga.

Yo tenía la obligación de hacer muy bien mi geología, por eso yo tocaba eso un poco antes para tener mi precio bien acordado. Si te equivocaste en la geología, en el diseño, o pluviometría, que en el caso de Panamá es muy especial porque tiene ambientes que llueven 3,500 ml por año. ¿Entiende? Si se equivocó en el estudio de suelos... cualquier tipo de error técnico usted tiene que cargar con eso. ¿Qué haces en un momento de esos dentro de su contrato? Uno establece una contingencia, depende del monto, del tipo de obra. Si es una obra civil, puramente civil, el monto es menor porque los errores van a ser más chicos. Si vas a construir un edificio pones 1% o 2% de más por cualquier error que aparezca. Si trabajas con sol, lluvia, pones un monto más alto, un monto no, un porcentaje más alto.

Yo sabía que contaba con eso, pero no me interesaba usar eso para pagar nada porque si yo no tuve ningún problema... ¿Qué es lo más importante para mí y para ustedes? Cumplir con el contrato. Cumplir con el plazo o de preferencia anticipar el plazo de la obra. Y la empresa allá en esa parte del continente justamente era conocida porque yo logré, yo no, mi equipo logró anticipar todos los plazos de las obras que eran comprometidas y pactadas con el cliente fueron anticipados. Obras tuvieron anticipación de 8 meses, un año.

De tres meses creo que fue la obra que menos logré anticipar. Generalmente lo que se hace en ese tipo de negocio. Usted me ayuda a anticipar, y vamos a negociar aquí lo que vamos a ganar por eso.

Para que tengan una idea, una obra como el Metro, línea 1 de Panamá. Yo tenía un costo aproximado indirecto de $3 a $4 millones, a depender del mes. Cada mes tenía una movilización con costo menor, pero en la cima de la obra tienes un costo mayor. Cuando estás desmovilizando ya al final tienes un costo menor. En el caso del Metro eso no pasó, la obra era de una sola vez y porque la obra tenía un riesgo grande y había un evento político que eran las elecciones. Teníamos que entregar un mes antes de las elecciones por eventos políticos. Entonces esos tres o cuatro millones de dólares, si uno hace la cuenta y si se logra anticipar, como fue de 44 a 38 meses, son seis meses de anticipación. Entonces si uno multiplica 6 meses, ok, este es un cálculo porcentual, pero yo explico eso, por $4 millones, que era el tope de la obra, se recorta $24 millones de ahorro.

AR: Generalmente lo que se hacía era lo siguiente. Luego que anticipaba y ahorro, digamos $24 millones, lo que hacía era compartir, dividir, ok, entre lo que nosotros ganábamos y esos agentes que estaban colaborando con el proceso.

AR: Siempre. En varios sectores. En liberación del medio ambiente y también cuando la persona no quería liberar.

AR: El agente público, el lobista, se comprometía a resolver esos problemas: medio ambiente, aprobación, agilización de proyectos. Porque yo solo podía estrenar obras si tenía todo debidamente aprobado en los trámites burocráticos. Ejecución de adendas, por ejemplo. Yo quiero 3 estaciones por patio y talleres del proyecto que no está incluido. Bueno, si yo no tenía la adenda formalizada a tiempo no iba a debutar, la obra no iba a funcionar. Yo le diría lo que era más importante para la organización es, adelante del trauma que pasé en el primer gobierno de no recibir el dinero, eso quedó muy registrado en mi memoria empresarial, que recibir recursos financieros. Tenía obras allá que yo recibía por mes $50 millones, $60 millones, sino sería igual a esto acá. En dos meses hubo un acumulado de unos $100 millones. Eso endeuda cualquier operación del país. Entonces yo sería obligado a reducir como ocurrió. Por primera vez, recientemente redujimos la obra o casi parar la obra. Es un aprendizaje. Tal vez en aquella época fuese mejor haber parado la obra. No haber continuado. Yo quería tener esa garantía, principalmente en los frutos financieros que para mí era lo más importante. Y para eso yo involucraba a quien fuese necesario para garantizar que el gobierno me diera el dinero dentro de los plazos establecidos en el contrato, sin tener ningún tipo de excusa. Eso para mí era lo más importante dentro de las tareas empresariales.

No se pierda mañana, los pagos a las campañas políticas y el desconcierto por la caja 2