Elevando el liderazgo femenino a través del coaching

La cultura de liderazgo, las prácticas organizacionales y las conductas individuales son tres dimensiones identificadas como importantes en estudios internacionales para lograr un cambio en el desarrollo del liderazgo femenino a nivel internacional.

En este artículo nos centramos en las conductas individuales, en la mentalidad y comportamientos que distinguen a las ejecutivas que han progresado en posiciones de liderazgo en las organizaciones.

Algunos de los comportamientos y creencias más distintivos en estas profesionales son la capacidad de abogar por sí misma, el desarrollo de redes de apoyo e influencia en diferentes niveles de la organización, el asumir riesgos y desarrollar nuevas competencias y un elevado grado de autoconfianza.

En el libro How Women Rise, Sally Helgesen y Marshall Goldsmith identifican los siguientes 12 hábitos o comportamientos que dificultan el desarrollo de la mujer en las organizaciones:

1. Reluctancia para reclamar los logros.

2. Esperar que otros noten espontáneamente y recompensen sus contribuciones.

3. Sobrevaloración de la experiencia.

4. Solo construir, en lugar de construir y apalancar las relaciones.

5. No enrolar aliados (compañeros, mentores y patrocinadores) desde el primer día.

6. Colocar el trabajo antes que su carrera.

7. La trampa de la perfección.

8. El deseo de complacer.

9. Minimización (en palabras y lenguaje corporal).

10. Demasiado (demasiada emoción, palabras, información).

11. Rumiación.

12. Dejar que su radar le distraiga.

Estos hábitos aparecen frecuentemente en conjunto. Por ejemplo, el hábito 1. reluctancia para reclamar los logros aparece muchas veces acompañado del 2. esperar que otros noten o elogien espontáneamente y recompensen sus contribuciones, llevando a que la mujer no desarrolle y asuma la importancia de abogar por sí misma.

Otros comportamientos que pueden encontrarse en conjunto son los hábitos 3. sobrevaloración de la experiencia, el 6. poner el trabajo antes que su carrera y el 7. la trampa de la perfección, que en su conjunto pueden limitar la capacidad de la profesional de tomar riesgos, abrirse a proyectos estratégicos y desarrollar las competencias y habilidades necesarias a progresar en roles de liderazgo.

De referir aún los comportamientos 4. solo construir en lugar de construir y apalancar las relaciones y 5. no enrolar aliados desde el primer día, que al darse inhiben el desarrollo de redes de apoyo e influencia en diferentes niveles de la organización.

Los comportamientos 9. minimización, 10. demasiado y 12. dejar que su radar le distraiga, con absorción de demasiada información y/o disminución del enfoque, obstaculizan el desarrollo de influencia en la organización y a que las profesionales sean percibidas como teniendo presencia ejecutiva.

En el proceso de coaching el coach apoya a la ejecutiva a:

a. Clarificar su propósito y visión del futuro deseado.

b. Reconocer su poder personal y autenticidad, sus competencias, experiencias y conocimientos, es decir, lo que trae a la mesa.

c. Evaluar cómo se presenta y actúa en las diferentes situaciones, cómo empatiza y crea rapport y relaciones de confianza, cómo se comunica con otros, cómo responde en situaciones de crisis, cuáles son los detonantes que se pueden presentar y que hay que cuidar.

d. Mapear sus personas de interés y a identificar potenciales aliados, mentores y patrocinadores.

e. Definir cuál es el valor y el impacto que quiere crear, qué nuevas perspectivas o cambios emocionales puede aportar para potenciar soluciones en situaciones críticas.

Desarrollar una estrategia de aprendizaje y crecimiento con un propósito y objetivos claros.

Estructurar una activa red de relaciones y apoyo.

Manejar simultáneamente el trabajo, la carrera, y la vida personal y familiar.

Crear mayor impacto y valor en sus comunicaciones e interacciones.

Desarrollar la autoconfianza y asumir su poder personal.

Un coach profesional apoya al cliente en su proceso de desarrollo, estimulando la reflexión y la creatividad, actuando como espejo del cliente, incitando el descubrimiento e implementación de nuevas líneas de acción. En ocasiones, apoya al cliente con técnicas de experimentación o juego de roles que le posibiliten visualizar diferentes perspectivas, acciones, y experimentar en un ambiente seguro, en un continúo proceso de reflexión, acción y aprendizaje.

La autora es Coach PCC, Coach en procesos de desarrollo profesional, liderazgo y equipos, y miembro de la Directiva de ICF Panamá.