Seguridad psicológica y el aprendizaje de los errores

El concepto de seguridad psicológica popularizado por Amy C. Edmondson, profesora de la Universidad de Harvard en su libro Teaming, se refiere a la creencia compartida por miembros de un equipo de trabajo que, dentro del equipo, hay un ambiente seguro para tomar riesgos y admitir errores. No queriendo decir que no debe haber consecuencias por los errores, pero sí que los errores se pueden admitir en un ambiente de seguridad psicológica y a la vez cumplir con los estándares y controles de la organización. Esta es la manera que podemos verdaderamente aprender de nuestros errores, encontrar la causa-raíz y enfocar creativamente en soluciones.

La responsabilidad de crear ese sentimiento de seguridad psicológica en los equipos de trabajo recae principalmente en los líderes de las organizaciones.

Desde el coaching de equipos podemos trabajar con los líderes de las organizaciones y sus equipos para crear consciencia del nivel de seguridad psicológica existente e implementar acciones para su desarrollo. El coaching de equipos puede ayudar a facilitar espacios de conversación y retroalimentación, desarrollar la confianza en los equipos a través de metodologías de observación e intervención que promueven la autoconsciencia, la liberación de tensiones, la auto-evaluación crítica del desempeño, y el reconocimiento de valía, entre otros.

Podemos también apoyar a los líderes a desplegar sus competencias como líderes coaches, a través de la escucha activa y de la comunicación directa, el enfoque creativo para visualizar opciones, el desarrollar soluciones y el integrar los aprendizajes.

En su artículo de 2011, 'Estrategias para aprender del fracaso', la Dra. Edmondson habla sobre crear una cultura organizacional donde los errores son vistos como una fuente de aprendizaje, exhortando a los equipos a detectar, analizar e incluso experimentar para aprender de sus errores. Un líder en una empresa de tecnología decía: “Estamos en el negocio del descubrimiento, y cuanto más rápido fallemos, más rápido tendremos éxito”.

En este sentido, en el artículo antes referido se habla de “El espectro de razones para el fracaso”

Razones con mayor motivo de responsabilidad individual: Desviación, un individuo escoge violar un proceso o procedimiento prescrito.

Inatención: Un individuo inadvertidamente se desvía de las especificaciones existentes.

Razones con algo de responsabilidad individual

Falta de habilidad: Un individuo mo tiene las habilidades, condiciones o entrenamiento para ejecutar una tarea.

Proceso inadecuado: Un individuo competente se adhiere a un proceso prescrito que es inadecuado.

Tarea desafiante: Un individuo se enfrenta a una tarea demasiado difícil para ser ejecutada confiablemente cada vez.

Razones con poca o ninguna responsabilidad individual

Complejidad del proceso: Un proceso compuesto de muchos elementos sufre rupturas cuando encuentra nuevas interacciones con otros elementos.

Incertidumbre: La falta de claridad acerca de eventos futuros, causa que la gente tome acciones aparentemnte razonables que producen resultados no deseados.

Probando hipótesis: Un experimento para probar que una idea o diseño sea exitoso, falla.

Pruebas exploratorias: Un experimento conducido para expandir el conocimiento e investigar una posibilidad nos lleva a un resultado no deseado.

Es importante recalcar que esto es un espectro y no hay una frontera clara y definida entre cada una de estas razones. La idea no es buscar personas culpables, pero sí explorar las razones de la falla. Tener el conocimiento de este espectro apoya a explorar de forma más consciente la causa-raíz, a encontrar soluciones adecuadas y a implementarlas en un proceso de desarrollo organizacional.

El líder puede aplicar competencias de coaching en una conversación de exploración y reflexión creativa entre líder y colaborador, utilizando preguntas abiertas que exploren las causas personales o sistemáticas de la falla, en un ambiente de seguridad psicológica en que el enfoque es el de integrar aprendizajes, promover el desarrollo de personas y procesos, y encontrar soluciones que crean valor y resultados sostenibles para todos los stakeholders. Desde el coaching de equipos se puede apoyar a las organizaciones a crear una cultura de aprendizaje y responsabilidad.

Alberto Navarro, es coach ejecutivo y coach de equipos, credencializado como Professional Certified Coach (PCC) por ICF. Vicepresidente de la Directiva de ICF capítulo Panamá.

Fátima Ribeiro es coach en procesos de desarrollo profesional, liderazgo y equipos, credencializado como Associated Certified Coach (ACC) por ICF. Miembro de la Directiva de ICF Capítulo Panamá.

El capítulo de Panamá de la International Coaching Federation-ICF es una asociación sin fines de lucro, comprometida con el fomento y la difusión de la práctica profesional y ética del coaching. Está afiliada a la International Coaching Federation-ICF, la organización global más grande y reconocida de coaching. www.icfpanama.org www.coachingfederation.org